非正規社員の人事戦略
総額賃金管理と個別賃金管理
賃金額の管理は大まかに分けて２通りあります。
それが「総額賃金管理」と「個別賃金管理」です。両者を簡単に説明させていただくと次の通りです。
「総額賃金管理」
企業が支払う「賃金の総額」を管理すること。
月次の給与だけでなく、賞与や退職金の積み立てなども考慮します。
「個別賃金管理」
企業が一人一人の従業員に支払う賃金の管理
基本給の決定と住宅手当などの「手当」も管理の対象です。
個別賃金管理を積み重ねた結果が総額賃金管理とも、またその逆も真ではございますが、
通常は「総額賃金管理」を先に行い、「個別賃金管理」に落としていきます。
総額賃金管理
先ほど、「総額賃金管理」は企業全体の支払額を管理するものと書かせていただきました。
それでは、「総額賃金管理」で気をつけることは何でしょうか？
【総額賃金管理で気をつけるべきポイント】
①自社の売り上げ及び経常利益
②労働分配率
これは会社が使える資金のうち、どれだけの割合を賃金に回しているかという割合のことを指します。
労働分配率の計算式 人件費÷付加価値額×１００（％）
なお、付加価値率の計算方法は「日銀方式」と「中小企業庁」方式があります。
ご興味のある方はお調べください。なお、労働分配率は業界により異なりますが、６０～７０％前後が平均的な数値です。以前は、好景気のときは労働分配率が低くなり、不景気のときは高くなると言われておりましたが、近年は必ずしもそれが当てはまらないようになっています。
③業界平均の水準
モチベーション管理の視点から、業界平均を意識します。
④昨年、一昨年、又はそれ以前との比較
今年の支給額から昨年の支給額を引けば、それが昇給額※となります。
過去との比較データは将来の賃金額シミュレーションの重要な指標となります。
※ここでは従業員の入社や退職は考慮の対象から除きます。
⑤その他…経営計画、人員計画、今年の経済動向、労働市場などです。
【総額賃金管理のポイント】
①個別データのプロット表（統計表の一種で、座標軸の面に点をつけるもの）への写し込み
例えば、年齢別、男女別、部署別などに分け賃金支給の偏りがないかなどを確認します。
なお、この表の作成は個別賃金管理でも重要となります。
②経営計画への反映
どれだけの人員が必要か、予定退職者数は何名か、予定採用数は何名かなどを
経営計画に従って「どの程度の賃金の支払いをすればよいのか」を考えます。
③賃金支払可能額の検討と昇給・降給
専門用語では「ベースアップ」又は「ベースダウン」といい、個人別の給与の引き上げ 又は引き下げではなく、従業員一律に行う昇降給です。
また、賃金支払いが厳しければ「昇給凍結」という「個別の従業員の昇給を抑える」方法もあります。
個別賃金管理
個別賃金管理については、「総額賃金」をどのように個人に振り分けるのかという視点から行います。
【個別賃金管理で気をつけるべきポイント】
①法律の規定
最低賃金法という法律により時間当たりの最低賃金単価が定められております。
地方ごとに異なる上、近年は上昇幅が大きいので注意が必要です。
②生計費
その人が生きる為にはどれだけの費用が必要であるかを考えます。
これらは「基本給」の一部や、「家族手当」「住宅手当」などに反映されます。
③労働能力及び職務の価値
労働者が持つ「能力」、及び労働者が従事している「仕事の価値」です。
日本では労働者が持つ「能力」に賃金を合わせる「職能資格主義」という決定方法が一般的です。
④発揮能力及び能力発揮の結果としての成果
各労働者が出した「成果」です。最近は「成果」を重視している企業が増えている一方、成果の定義があいまいであることなどから 返って企業の活力を削いでしまう結果となっている事例があります。
⑤プロット表の結果
似たような年齢層、役職、成績、性別などの「属性」が一致する従業員の間での差異の大きさなどを 中心に問題がないかどうかを検討します。
⑥その他、業界水準、労働市場の動向、経済動向など
同業他社の水準はどのようになっているでしょうか？
従業員の給与は現在の労働市場や経済動向と比較して適正なものでしょうか？
賃金の面で不満を持たせると、従業員は転職を考えるようになります。
転職を考えるようになると、目の前の仕事に１００％の力を発揮できなくなりますので、 適正水準の賃金額維持には注意を払いたいところです。
⑦賃金の内容構成
賃金（ここでは、月例賃金とします。）を大まかに分けると以下のようになります。
Ａ，「基本給」…賃金のベース部分となり、
年齢や勤続年数などの「属性」が反映されることが多い
Ｂ，「職能給」…従業員の「能力」を支払い根拠とする賃金
Ｃ，「職務給」…従業員の「仕事の価値」を支払い根拠とする賃金
Ｄ，「手当」…家族手当、通勤手当など、「生活の維持」を根拠とする賃金
悪い表現ですが、法律で定める最低賃金さえ支払っておけば、 あとはどのように賃金を支払おうと経営者の方の自由です。
しかし、「賃金の内容構成」は重要なポイントで、手当を重視すると優秀な従業員が不満を持ち、能力や成果を重視すると成果の奪い合いが始まります。また、役職による賃金格差が大きすぎると権威主義が強くなるでしょう。
個別賃金管理は人事制度設計の真骨頂です。
御社の経営理念、経営方針に沿った賃金構成を組むことにより御社の考え方を表現する必要があります。
【個別賃金管理のポイント】
①賃金額が従業員の意欲喚起になっているか？
最近、経営幹部になりたくないと思っている従業員の方が多くなっております。
経営幹部としての重責に見合うだけの賃金がなければなりたくないと感じることも当然です。
個別賃金管理では、生計費を考慮しなければなりませんが、「出世したい」と思わせる程度の賃金の差をつけていきたいものです。
必ずこうしなければならないというものはございませんが、新入社員と部長クラスの基本給ベースでは、最低3倍以上の差をつけておきたいところです。
②属性と遂行職務のバランスが取れているか？
属性（年齢、性別、職種など）と職務内容（研究、営業、経理など）などに基づく賃金額が 同じような規模の同業他社と比較してバランスが取れているかどうか、
また、自社の中においても格差がつきすぎていないかどうかなどを確認する必要がございます。
個別賃金管理は、会社の経営理念の反映ではございますが、例えば、営業職の給与が高すぎる、経理職の給与が低すぎるなど、一部の従業員の不満を誘引するような設計方法になっていないかどうかも気をつける必要があります。
③手当の支給根拠及び支給額が適正なものであるか？
労働基準法では、割増賃金（残業、深夜、法定休日）を計算するときに、家族手当、通勤手当などの手当の一部を割増賃金の計算基準から除くことが出来るため、特に中小企業では手当の種類を増やして残業代を削減するという手法がとられます。
しかし、前述の通り、手当の額や種類が多すぎて、「成果の結果」としての賃金の配分が出来ないようになると、多くの成果を出し、本来であれば多くの給与を得るはずの従業員が
割を食う結果となると、強い不満の要因となります。
④能力給、職務給、成果給を導入している場合、正しくルールが運用されているか？
能力給、職務給、成果給を導入した場合、単に賃金を決めるだけでなく、 その運用ルールを設定することが必要となります。
そして、中には数値化困難な基準などもありますので、その判断基準を表にして作成し、その判断基準の達成割合を判定する人（＝考課者）による評価が個人の主観によってバラバラとならないよう、「考課者訓練」を行う必要もございます。
賃金額の決め方
賃金の決め方は、おおよそ次の順番の通りに決定いたします。
①同じ規模の同業他社などの状況の把握
自社の給与水準が同業他社と比較して低すぎてはいないか、もしくは払いすぎていないか、
厚生労働省や各種経済団体がまとめているデータを基に検証します。
②自社の経営理念及び現状における問題点や課題の再確認
現在の賃金の支払い方は経営理念を繁栄しているかどうか、
不満をもたらすような問題点がないかどうかを再確認します。
性別格差、正規・非正規格差は意識されないまま制度改定に進まれる例が多いので特に注意します。
③グラウンドデザインの決定
総額賃金管理から各従業員へ支払うべき賃金額をブレークダウンします。
その際、従業員の生活、将来設計、能力、仕事内容、会社の経営理念、価値観などを慎重にまとめます。
④賃金規程などへの反映
決定したグラウンドデザインを賃金規程などへ反映させます。
その際、会社に貢献していない従業員が多くの賃金を得るような結果が生じる状態となっていないかどうかなど、「逆転現象」が発生する状態となっていないか十分に気を配ります。
⑤経過措置の導入と従業員説明会
賃金制度を変更すれば、変更に伴い得をする従業員が出れば、損をする従業員も出ます。
不利益変更による影響が極力出ないように、「激変緩和措置」という経過措置を設け、その経過措置の期間中に従業員本人の実力で賃金の低下を食い止めることが出来る程度の猶予期間（1年～5年程度）を設けます。
その後、従業員説明会を開き、賃金制度の導入又は変更を行った経緯、 不利益を被る従業員への対処措置などを説明します。
給与支払いに苦しまない賃金管理
給与の支払いに苦しまない賃金管理を行う方法として以下の方法があります。これらはあくまで一例ですが、これらの方法を取り入れていくには賃金制度などの見直しの過程で変更することとなります。
①賞与を業績連動型にする。（企業業績に応じた支払い方に変えるということです。）
②基本給の昇給を抑え、個別の成果給の割合を多くする。
③仕事を細分化し、非正規社員で出来る仕事は非正規社員にしてもらい、 正社員の仕事が減った部分について休日を増やす。（当然、この場合は副業を認めます。）
④アウトソーシングを活用し、生産性を生まない間接業務（定型事務など）は削減し、余った時間は営業活動に振り分ける。
⑤労働基準法の規定や過去の判例などで一度定めた賃金を下げるのは容易ではないため「賃金テーブル」（賃金表）と賃金規程（ルール）を用意し、賃金を下げるための合理的な理由付けを用意しておくこと。
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